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北京至商与北京用友共同作客“SP渠道对话”栏目
北京至商与北京用友共同作客《SP计算机产品与流通》杂志的“渠道对话”栏目。

         在9月25日第35期的《SP计算机产品与流通》上,天地纵横软件有限公司总经理张建伟与北京用友至远软件技术有限公司副总经理林丹共同坐客渠道对话栏目,一起探讨了渠道管理的方法,文中张总集中阐述了至商事业的渠道管理思想以及“至精至商,商融天下”的企业理念。详情请见下面转发的文章。

渠道是‘管’出来的吗

    渠道对话(第5期)

 

    北京天地纵横软件有限公司总经理 张建伟

    北京用友致远软件技术有限公司副总经理 林丹

 

    “办公区的墙上挂一个袋子,谁要说了‘代理’两个字,谁就往袋子里放一块钱。”

    “厂商其实是修渠的,看你修多宽多深,它就能载多重。”

 

SP:渠道管理其实是个老话题了,但我们今天谈到的更多是在渠道管理思路上的一些变化。比如我听说很多厂商已经“叫停”了“代理商”这样的称谓,不知二位如何看这个问题?

 

张建伟:首先,我觉得这反映了厂商和渠道之间关系的变化,或者说人们其实是在重新定位和定义渠道。咱们SP在渠道方面做了很多实际的工作。如现在进行的神州万里行的采访报道就很好,给SP的读者(这里面大部分是我们的圈里人)以身临其境的感觉。从实际的情况介绍结合大环境的分析给了读者对当地市场的正确看法和思路。对大家正确的认识各地的渠道情况和综合分析市场是大有益处的。从每期的报道也反映出地方渠道有和厂商的关系需要重新定位和梳理的要求。过去渠道就是分货的,但现在不同了,更多的是合作伙伴的关系。

合作伙伴的关系是什么关系呢?我想就是“大家庭”的关系,是休戚与共的关系,是砸断骨头连着筋的关系。“合作伙伴”不是简简单单的称呼问题,关键是在理念上,体会上,实际的行动上。

我们公司就坚决反对使用“代理”这个称谓,要求一致用“合作伙伴”的称呼。强调合作伙伴的关系是平等的,讲原则的。在保证有效渠道合作的同时,从外在方面也注重渠道合作的关系。做到表里如一。而且还为此做了一项特殊的规定:我们在办公区的墙上挂了一个袋子,凡公司员工谁要说了“代理”两个字,谁就往袋子里放一块钱。

其实“袋里”和“代理”,取的是个谐音,一块钱本身也不是什么多大的惩罚,多少有些游戏的意思。但我们的目的是想让公司的每一位员工从日常的每一个细节注意,从思想意识上把渠道当作合作伙伴,而不是压货的对象,并且把这些融入到公司文化中。实现我们“至精至诚,商融天下”的理念。

 

林丹:是这样,过去厂商和渠道的关系就是简单的贸易、交易关系,管理渠道也是简单的上下级的管理,但现在已经在走出这种关系,更多是一种合作,不拿代理商称呼渠道其实就是这种转变的一个很直接的体现。

我觉得渠道本来就不是管出来的。特别是一些自己本身规模并不大的公司,发展渠道本身更多是一种互补关系。把渠道当作蓄水池不是明智的做法,而且这种关系很容易“崩溃”,因为压货说白了就是寅吃卯粮,会形成恶性循环。渠道其实就像其名字本身一样,是个水渠,厂商其实是修渠的,看你修多宽多深,它就能载多重。

 

“渠道管理的中心任务就是帮助合作伙伴挣到钱。”

“我们希望找到“门当户对”的核心渠道合作伙伴。”

 

SP:两位谈的都很有新意,让我们看到渠道发展中的一些变化,也给我们带来了重新定义和定位渠道的启发。特别是二位都谈到了将渠道当作合作伙伴对待的问题,这是否意味着厂商除了要关注渠道体系的建设,还要关注渠道自身的成长?

 

林丹:我觉得渠道管理的中心任务就是帮助合作伙伴挣到钱,帮助合作伙伴解决业务上的困难。因此用友致远会在业务模式、赢利模式上帮助合作伙伴。我们更关注渠道的成长能力、承载能力和跟跑能力。成长能力和跟跑能力都决定了渠道未来的发展潜力,我们希望拥有比较长期稳固的合作关系。

 

张建伟:是这样。我们认为选好事业理念和做事态度一致的合作伙伴,也就是我所说的“门当户对”,是建立一个和谐合作关系的基础。同时稳定的核心制渠道体系也很重要。

在渠道工作的过程中,我们不采用“渠道扁平化”, 为什么我们不采用“渠道扁平化”呢?并不是说渠道扁平这种方式不好,在于中小企业管理软件这个市场我们认为适用于核心保护体制。也就是以规范和保护为手段力求渠道有计划及合理的增长。建立切实的渠道保护机制,不让行业内的恶性竞争在渠道中间重演。让渠道真真正正的挣到钱。

有一句话说的好:感性做人,理性做事。厂商和渠道的关系应该是良性的,一直向前发展的。不是上上下下,如蹦床一般。
因此,我们一直尽力做到和合作伙伴一起成长,帮助他们补足一些短板,特别是管理方面和经营方面的,为此我们任重而道远。

 

“如果进了一家公司,看到满地乱纸,他自己的管理都很成问题,这样的公司哪里还敢合作。”

“没有理念的企业走不远”

 

SP:从二位谈话中的确是感受到了不少变化。过去谈渠道管理重心主要是谈如何定价、如何返点、如何防止窜货,但现在似乎已经转移到渠道能力和成长的问题上了。那么究竟如何帮助渠道成长,或者说如何和渠道共同成长,在这方面二位有什么心得?特别是两位一直和管理软件渠道有很深的缘份,能不能以管理软件为例,谈谈管理软件渠道如何发展?目前遇到的发展瓶颈是什么?

 

林丹:管理软件产品本身就是一些管理思想精髓的提炼,我们需要的又是顾问型的销售。那就要求合作伙伴本身对这些管理思想很了解,但是现在这样的合作伙伴很难找。

一个最简单的事实,如果进了一家公司,看到满地乱纸,卫生差,员工吊儿郎当,他自己的管理都很成问题,这样的公司哪里还敢合作呢。

 

张建伟:我有同感,给渠道灌输和培训管理理念太重要了。

我是这样想的,我们自己做管理软件,不懂管理肯定不行,没有融入管理思想的软件不是好的管理软件。我们要求渠道合作伙伴也是如此。我们的做法是给合作伙伴做短时间的系统培训,理念和方法的提高捷径主要还是在合作和工作中将培训内容体会、理解和运用。

现在我们公司每年都要利用年度合作伙伴大会的机会给渠道做一次管理方面的大型系统培训。每年的培训侧重点都不一样。今年,我们侧重的是执行力方面的。请的是《向解放军学习》的作者张建华教授。在这方面,我们公司是花了大成本的。每年我们都邀请国内颇有名气的一些管理专家来讲,一讲就是一天,很系统,也很生动。

做这些培训,并非为了做秀。我自己就是“渠道”出身,太了解咱渠道想要什么了。多数渠道都是实践经验多,理论方面培训少,不系统培训不行。我们的经验是厂商结合渠道就共同的事业来做培训效益比会大很多。

说真的,我自己对管理培训非常感兴趣,我们公司的人开玩笑说我培训上瘾了。有好的管理培训我就想去听听,因为我是真正从中受益了的,对管理自己的公司有帮助,也对深入思考和理解管理软件有帮助。

 

 

 

 

 

 



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